Konflikty na pracovisku: prečo vznikajú a ako ich riešiť

Konflikt na pracovisku je stret odlišných záujmov, postojov alebo pracovných štýlov dvoch ľudí alebo skupín. Dá sa riešiť, a to najúčinnejšie vtedy, keď sa rieši včas, vecne a priamo s druhou stranou. Konflikty na pracovisku a ich riešenie pritom nie sú okrajovou témou. Podľa štúdie CPP Global Human Capital Report z roku 2008 strávi zamestnanec riešením konfliktov v priemere 2,1 hodiny týždenne, čo je takmer celý pracovný deň za mesiac.

Článok je určený dvom skupinám. Zamestnancom, ktorí riešia napätie s kolegom alebo s nadriadeným a hľadajú konkrétny postup. A manažérom, ktorí majú konflikt vo vlastnom tíme a potrebujú vedieť, kedy zasiahnuť, ako a kedy už prizvať personálne oddelenie.

Čo je konflikt na pracovisku a prečo nemusí byť zlý

Konflikt na pracovisku je situácia, v ktorej sa stretnú odlišné ciele, potreby, hodnoty alebo pracovné štýly a aspoň jedna strana to vníma ako prekážku. Môže ísť o spor o vecné riešenie, o rozdelenie práce alebo o vzťahové napätie medzi ľuďmi. Sám osebe nie je poruchou ani zlyhaním, rozhodujúce je, ako sa s ním naloží.

Zásadné je rozlíšiť dva typy. Vecný konflikt sa týka obsahu práce, teda toho, ako úlohu urobiť, ktoré riešenie zvoliť alebo komu patrí aká zodpovednosť. Takýto spor býva pre tím prospešný, pretože prinesie na povrch rozdielne argumenty, ktoré by inak zapadli. Vzťahový konflikt sa týka osôb, sympatií a antipatií, a ten tímu takmer vždy škodí, lebo energia ide do spochybňovania druhej strany a nie do problému. Veľká časť vzťahových konfliktov pritom vznikne tak, že sa nevyriešený vecný spor prenesie do osobnej roviny.

Dobre zvládnutý konflikt má merateľný prínos. V spomínanej štúdii CPP uviedlo 76 percent zamestnancov, že konflikt v ich prípade viedol aspoň k jednému pozitívnemu výsledku. Najčastejšie išlo o lepšie pochopenie druhých, ktoré uviedlo 41 percent opýtaných, o zlepšenie vzťahu s druhou stranou u 33 percent, o nájdenie lepšieho riešenia u 29 percent a o vyšší výkon tímu u 21 percent.

Opakom nie je pokoj, ale potláčanie. Ak sa konflikty systematicky obchádzajú, napätie nezmizne, len zmení formu. Prejaví sa poklesom spolupráce, rastúcim stresom, vyššou absenciou a nakoniec odchodmi tých najlepších ľudí, ktorí majú kam odísť. Nevyriešené napätie v tíme patrí medzi tiché, ale veľmi drahé príčiny toho, čomu sa hovorí fluktuácia zamestnancov.

Najčastejšie príčiny konfliktov na pracovisku

Väčšina sporov nevzniká zo zlej vôle, ale z nejasností v nastavení práce a z tlaku. Medzi najčastejšie príčiny patria:

• Nejasné role, kompetencie a zodpovednosti, keď dvaja ľudia rozhodujú o tom istom alebo to nerobí nikto.
• Zlá komunikácia a chýbajúce informácie, pri ktorých si každá strana domyslí vlastnú verziu.
• Rozdielny štýl práce a odlišné hodnoty, napríklad dôraz na rýchlosť proti dôrazu na presnosť.
• Preťaženie, nedostatok zdrojov a tlak na termíny, ktoré skracujú trpezlivosť všetkých zúčastnených.
• Pocit nespravodlivosti pri odmeňovaní, rozdelení práce alebo pri prideľovaní zaujímavých projektov.
• Zmeny a reorganizácie, ktoré menia hranice zodpovednosti a vytvárajú neistotu.
• Osobnostné rozdiely a jednoducho to, že si niektorí ľudia ľudsky nesadnú.
• Slabé vedenie, keď manažér konflikt dlhodobo ignoruje, alebo ho svojím správaním sám vyvoláva.

Typy konfliktov na pracovisku

Konflikty sa dajú triediť podľa toho, čoho sa týkajú. Rozlíšenie nie je akademické, pretože od podstaty sporu sa odvíja aj to, čo zaberie. Štrukturálny konflikt sa nevyrieši rozhovorom o emóciách a vzťahový spor nevyrieši lepší proces.

Typ konfliktu	Čoho sa týka	Príklad	Ako sa prejavuje
Vecný	Obsahu práce a spôsobu riešenia	Spor o to, ktorý dodávateľ je pre projekt vhodnejší	Vecná, niekedy ostrá diskusia s argumentmi
Vzťahový	Osôb a vzájomných sympatií	Dvaja kolegovia sa vyhýbajú spoločným úlohám	Irónia, obchádzanie, komunikácia cez tretie osoby
Hodnotový	Presvedčení o tom, čo je správne	Spor o to, či sa klientovi povie nepríjemná pravda	Dlhodobé napätie, ktoré sa nedá uzavrieť kompromisom
Štrukturálny (rolový)	Rozdelenia rolí, zdrojov a právomocí	Dve oddelenia rozhodujú o tom istom rozpočte	Opakované spory s rovnakým vzorcom bez ohľadu na ľudí

Konflikt s kolegom

Najčastejšie ide o rozdelenie práce, o pripisovanie zásluh a o odlišné pracovné tempo. Typická je situácia, keď jeden z dvojice odovzdáva podklady na poslednú chvíľu a druhý potom pracuje pod tlakom, alebo keď sa spoločný výsledok odprezentuje ako práca jedného človeka. Tieto spory sa riešia najľahšie, pretože obe strany sú na rovnakej úrovni a majú rovnaké nástroje. Podmienkou je, aby sa rozhovor odohral priamo medzi nimi a nie cez kolegov alebo cez nadriadeného.

Konflikt s nadriadeným

Tu vstupuje do hry mocenská nerovnováha. Zamestnanec zvažuje, čo si môže dovoliť povedať, a nadriadený nemusí vôbec vnímať, že ide o konflikt. Najčastejšími spúšťačmi sú nejasné očakávania, menenie zadania, spätná väzba podaná všeobecne alebo pred tímom a nerovnaké zaobchádzanie v rámci tímu. Takýto konflikt je stále konfliktom, ktorý sa dá riešiť rozhovorom. Ak sa však správanie opakuje, je cielené a smeruje k oslabeniu jedného človeka, prestáva ísť o konflikt a téme sa venujeme v sekcii nižšie.

Konflikt v tíme a medzi oddeleniami

Na úrovni tímov ide najčastejšie o súperenie o zdroje a o protichodné ciele. Klasikou je obchod proti výrobe, keď obchod sľúbi termín, ktorý výroba nevie splniť, alebo marketing proti financiám pri rozpočte na kampaň. Podstatné je, že nejde o zlých ľudí, ale o systém, ktorý každému tímu nastavil iné ukazovatele. Riešenie preto málokedy leží v rozhovore dvoch ľudí a častejšie v spoločnom cieli, v jasnom prioritizovaní alebo v zmene procesu.

Generačné a kultúrne rozdiely

V jednom tíme dnes bežne pracujú ľudia s tridsaťročným vekovým rozdielom a často aj z rôznych krajín. Líšia sa v očakávaniach od práce, v tom, čo považujú za normálnu dostupnosť mimo pracovného času, aj v komunikačných štýloch. Hybridný a vzdialený režim tieto rozdiely zvýrazňuje, pretože uberá kontext. Z krátkej vety bez mimiky si každý domyslí vlastný tón. Pomáha explicitná dohoda o tom, ako a kedy tím komunikuje.

Riešenie konfliktov na pracovisku v 6 krokoch

Nasledujúci postup funguje pri konflikte s kolegom aj s nadriadeným a dá sa použiť aj vtedy, keď spor moderujete ako manažér.

1. Neodkladajte to

Čím dlhšie sa konflikt obchádza, tým viac priestoru dostávajú domnienky a frustrácia. Rozhovor otvorte včas, ale nie vo chvíli, keď je niektorá zo strán nahnevaná. Cieľom nie je reagovať okamžite, ale zabrániť tomu, aby sa z jednej udalosti stal dlhodobý vzorec.

2. Oddeľte fakty od emócií

Pred rozhovorom si na papier rozdeľte dva stĺpce. Do prvého napíšte, čo sa reálne stalo, teda overiteľné fakty s dátumom a konkrétnym správaním. Do druhého to, ako ste situáciu vnímali a čo to vo vás vyvolalo. Oboje je legitímne, ale v rozhovore ich treba pomenovať oddelene. Veta „podklady prišli deň po termíne“ je fakt, veta „nezáleží ti na mojej práci“ je interpretácia. Ak sa interpretácia vysloví ako fakt, druhá strana sa začne brániť a vecná diskusia sa skončí.

3. Zvoľte správny čas a miesto

Konflikt sa nerieši e-mailom ani v chate. Písaná komunikácia uberá tón a mimiku, takže aj neutrálna veta vyznie tvrdo. Vyžiadajte si stretnutie osobne alebo aspoň cez video, vopred povedzte, o čom chcete hovoriť, a dohodnite si čas, keď ani jedna strana neuteká na ďalšiu poradu. Rozhovor veďte v súkromí, pretože riešenie sporu pred celým tímom takmer vždy vedie k tomu, že druhá strana obhajuje predovšetkým svoju tvár.

4. Asertívne správanie a riešenie konfliktov na pracovisku

Asertívne správanie znamená povedať, čo potrebujete, bez útoku a bez ustupovania. V praxi stojí na dvoch zručnostiach. Prvou je aktívne počúvanie, teda nechať druhú stranu dohovoriť a následne parafrázovať, čo ste počuli, napríklad vetou „ak tomu rozumiem správne, termín ti posúva klient a ty to vieš až v stredu“. Druhou sú ja výroky, ktoré popisujú správanie, dopad a potrebu, namiesto toho, aby hodnotili človeka:

• „Keď dostanem podklady deň po termíne, musím ich spracovať večer. Potreboval by som ich vo štvrtok do obeda.“
• „Keď sa zadanie zmení po tom, čo je práca hotová, prichádzam o dva dni. Potrebujem, aby sme zmeny dohodli písomne.“
• „Keď ma na porade prerušíte, stratím niť a nestihnem dopovedať návrh. Potrebujem priestor dokončiť myšlienku.“

5. Hľadajte spoločné riešenie

Kľúčový posun je od pozícií k záujmom. Pozícia je to, čo človek požaduje, záujem je dôvod, prečo to požaduje. Dvaja kolegovia sa môžu prieť o jediný voľný termín, pričom jednému ide o to, aby stihol odovzdať report, a druhému o to, aby nemusel pracovať cez víkend. Len čo sú na stole záujmy, zvyčajne sa nájde riešenie, ktoré pokryje oboje. Hovorte o probléme, nie o osobe, a vyhnite sa zovšeobecneniam typu „vždy“ a „nikdy“.

6. Dohodnite konkrétne kroky a vráťte sa k nim

Rozhovor, ktorý sa skončí vetou „tak sa to pokúsime robiť lepšie“, nevyriešil nič. Dohoda musí mať tvar kto, čo a dokedy, napríklad že podklady chodia vo štvrtok do obeda a zmeny zadania sa potvrdzujú e-mailom. Dohodu si po stretnutí pošlite písomne ako krátku rekapituláciu. A dohodnite si termín, kedy sa k tomu vrátite, ideálne o jeden až dva týždne. Práve tento krok sa vynecháva najčastejšie a práve on rozhoduje o tom, či sa konflikt o mesiac nevráti.

5 štýlov riešenia konfliktov podľa modelu Thomas-Kilmann

Model Thomas-Kilmann opisuje päť spôsobov, ako sa ľudia v spore správajú, podľa toho, nakoľko presadzujú vlastný záujem a nakoľko berú ohľad na záujem druhej strany. Žiadny z nich nie je univerzálne zlý. Problém nastáva vtedy, keď človek používa stále ten istý bez ohľadu na situáciu.

Štýl	Ako vyzerá	Kedy sa hodí	Riziko
Súperenie	Presadím svoje, druhá strana ustúpi	Krízové situácie, bezpečnosť, nepopulárne rozhodnutia	Poškodené vzťahy a potlačené námietky
Spolupráca	Spoločne hľadáme riešenie pre obe strany	Dôležité a dlhodobé témy, zložité spory	Časovo najnáročnejší štýl
Kompromis	Každý z niečoho ustúpi	Tlak na čas, rovnocenné strany, dočasné riešenie	Nikto nie je celkom spokojný a téma sa vracia
Vyhýbanie	Tému neotváram alebo ju odkladám	Triviálne spory, vyhrotené emócie, potreba odstupu	Pri dôležitej téme konflikt rastie v tichosti
Prispôsobenie	Ustúpim a prijmem riešenie druhej strany	Keď mi na téme nezáleží alebo nemám pravdu	Pri opakovaní vedie k pocitu nespravodlivosti

3 príklady, ako riešiť konflikty na pracovisku v praxi

Teória sa ľahko číta a ťažko používa. Nasledujúce tri situácie patria medzi najčastejšie a pri každej uvádzame chybu, ktorej sa treba vyhnúť, aj konkrétne vety, ktoré sa dajú použiť.

Kolega si pripisuje vašu prácu

Na porade odprezentuje kolega analýzu, ktorú ste z väčšej časti pripravili vy, a hovorí o nej v prvej osobe jednotného čísla.

Odporúčame to neriešiť ironickou poznámkou pred tímom alebo sťažnosťou u nadriadeného skôr, než ste hovorili s kolegom. Oboje vás postaví do pozície človeka, ktorý rieši zásluhy, nie prácu.

Odporúčame osloviť kolegu v ten istý alebo nasledujúci deň a pomenovať fakt a dopad: „Pri poslednej prezentácii nebolo spomenuté, že som pripravil analýzu a odporúčania. Potrebujem, aby sme pri ďalšom výstupe jasne uviedli, kto spracoval jednotlivé časti. Ako to môžeme nastaviť?“ Ak sa situácia zopakuje, máte zdokumentovaný pokus o dohodu a je na mieste zapojiť nadriadeného.

Nadriadený mení zadanie na poslednú chvíľu

Zadanie sa počas práce dvakrát zmení a výsledok treba odovzdať v pôvodnom termíne.

Chybné by bolo mlčať a zostávať po večeroch, prípadne po tretej zmene vybuchnúť na porade. Prvé vedie k vyhoreniu, druhé k tomu, že sa téma preloží do roviny emócií.

Vyžiadajte si krátke stretnutie a hovorte o dopade na prácu, nie o svojej frustrácii: „Pri poslednom projekte sa zadanie zmenilo dvakrát po tom, čo bola časť hotová. Znamenalo to dva dni práce navyše. Keď sa zadanie zmení, potreboval by som vedieť, čo z pôvodného rozsahu vypadne, alebo o koľko sa posunie termín.“ Formulácia necháva šéfovi rozhodnutie a zároveň pomenúva, že zmena niečo stojí.

Dvaja členovia tímu spolu nekomunikujú

Ako manažér vidíte, že dvaja ľudia v tíme spolu hovoria len cez tretích a spoločné úlohy viaznu.

Čo určite neodporúčame, je posadiť ich oboch bez prípravy k stolu a žiadať, aby si to vyriešili, prípadne rozhodnúť, kto má pravdu. Manažér, ktorý v spore súdi, si z jedného z nich spraví porazeného.

Vždy najprv hovorte s každým zvlášť a zistite, čo sa reálne stalo a čo každý z nich potrebuje. Potom zvolajte spoločné stretnutie, na ktorom máte úlohu moderátora. Dohodnite minimum, ktoré musí fungovať, napríklad priamu komunikáciu k spoločným úlohám a týždenný krátky prehľad. Na záver si určte kontrolný termín o dva týždne. Ak sa po ňom nič nezmení, je čas prizvať personálne oddelenie.

Ako riešiť konflikty v tíme ako manažér

Úlohou lídra v spore nie je rozsúdiť, kto má pravdu, ale vytvoriť podmienky na to, aby sa strany dohodli. Sudca produkuje víťaza a porazeného, moderátor produkuje dohodu, ktorú obe strany udržia aj bez jeho prítomnosti. Neutralita pritom neznamená ľahostajnosť. Manažér má právo aj povinnosť pomenovať, aké správanie je v tíme neprijateľné.

Vnímanie tejto roly sa pritom líši podľa toho, na ktorej strane stola človek sedí. V štúdii CPP si 31 percent manažérov myslelo, že konflikty vo svojom tíme zvládajú dobre, zatiaľ čo medzi zamestnancami bez manažérskej funkcie si to o svojom nadriadenom myslelo len 22 percent. Tento rozdiel sa oplatí brať vážne, pretože manažér zvyčajne nevidí tú časť konfliktu, ktorá sa pred ním schová.

V praxi pomáhajú tri veci. Pomenúvajte správanie, nie osobnosť, teda „na poslednej porade si Petrovi trikrát skočil do reči“ namiesto „si dominantný“. Dávajte spätnú väzbu v súkromí a čo najskôr. A vedzte, kedy už ide o tému, ktorú nemáte riešiť sami. Personálne oddelenie alebo externého mediátora prizvite vtedy, keď ste sami stranou sporu, keď sa týka viacerých ľudí naraz, keď dohoda z predchádzajúceho stretnutia nevydržala, alebo keď má konflikt znaky šikany.

Kedy už nejde o konflikt: bossing, mobbing a šikana

Nie každé napätie je konflikt. Rozdiel je v opakovaní, v zámere a v tom, či majú obe strany porovnateľné možnosti brániť sa.

Znak	Konflikt	Mobbing	Bossing
Kto je zapojený	Dve strany na porovnateľnej úrovni	Kolegovia voči jednému človeku	Nadriadený voči podriadenému
Ako často	Jednorazovo alebo v epizódach	Opakovane a dlhodobo	Opakovane a dlhodobo
Mocenská nerovnováha	Nie je alebo je malá	Vzniká prevahou skupiny	Je daná pozíciou nadriadeného
Zámer	Presadiť záujem alebo názor	Vytlačiť alebo oslabiť človeka	Vytlačiť alebo oslabiť človeka
Riešiteľnosť	Dá sa vyriešiť dohodou	Dohoda zvyčajne nestačí	Dohoda zvyčajne nestačí

Ak situácia zodpovedá dvom pravým stĺpcom, menia sa aj nástroje. Dôležitá je dokumentácia, teda denník situácií a uchovaná písomná komunikácia, ďalej rozhovor s personálnym oddelením a prípadne písomná sťažnosť u zamestnávateľa, ktorú upravuje § 13 Zákonníka práce. Ak zamestnávateľ nekoná, prichádza do úvahy podnet na inšpektorát práce alebo súdna ochrana. Podrobne sa tejto téme venujeme v článku Bossing na pracovisku.

Prevencia: menej konfliktov začína už pri výbere ľudí

Najlacnejší konflikt je ten, ktorý nevznikne. Prevencia stojí na troch pilieroch. Prvým sú jasne definované role, kompetencie a rozhodovacie právomoci, pretože veľká časť sporov je v skutočnosti sporom o hranice. Druhým je kultúra spätnej väzby, teda prostredie, v ktorom sa drobná výhrada povie hneď a nemusí čakať na hodnotiaci pohovor. Tretím je kvalitný onboarding, ktorý novému človeku vysvetlí nielen úlohy, ale aj to, ako tím funguje a komunikuje.

Štvrtý pilier sa však tvorí ešte skôr, pri samotnom nábore. Odborné zručnosti sa dajú doučiť, spôsob, akým človek komunikuje, zvláda tlak a spolupracuje, sa mení oveľa ťažšie. Preto sa oplatí už vo výberovom procese hodnotiť aj komunikáciu, zvládanie stresu, kooperáciu a to, či kandidát sadne do konkrétneho tímu. Nejde o hľadanie rovnakých ľudí, práve naopak. Ide o to, aby boli rozdiely v tíme produktívne a nie kontraproduktívne.

V HEADSCOUT k tomu pristupujeme systematicky. Takmer štvrtina nášho tímu má vzdelanie v pracovnej psychológii a pri viac než 1000 obsadených pozíciách sme opakovane videli, že najväčšie riziko nie je odbornosť, ale fit do tímu. Preto pri výbere posudzujeme aj osobnostný a manažérsky profil kandidáta a jeho súlad s prostredím, do ktorého nastupuje.

„Odborne silný človek, ktorý sa nedokáže dohodnúť so svojím tímom, prinesie firme viac problémov než priemerný odborník, ktorý vie komunikovať. Pri výbere kandidáta nestačí zisťovať len to, či už podobnú prácu robil. Dôležité je aj to, ako komunikuje pod tlakom, ako pracuje s nesúhlasom a čo robí, keď sa potreby tímu stretnú s jeho vlastnými potrebami.“
PhDr. Ondrej Ivan, PhD., CEO, HEADSCOUT

Hľadáte ľudí, ktorí zapadnú do tímu? Pozrite si, ako vyberáme kandidátov.

Čo si z článku odniesť

• Konflikt na pracovisku nie je zlyhanie. Vecný spor tímu pomáha, vzťahový škodí, a väčšina vzťahových sporov vznikne z nevyriešených vecných.
• Najčastejšie príčiny sú nejasné role, slabá komunikácia, tlak na termíny a pocit nespravodlivosti, nie zlá vôľa ľudí.
• Postupujte v šiestich krokoch. Neodkladajte to, oddeľte fakty od emócií, vyberte čas a miesto, komunikujte asertívne, hľadajte spoločné riešenie a dohodnite konkrétne kroky.
• Manažér má byť v spore moderátor, nie sudca. Pomenúvajte správanie, nie osobnosť, a vedzte, kedy prizvať personálne oddelenie.
• Ak je správanie opakované, cielené a jednostranné, nejde o konflikt, ale o mobbing alebo bossing, a platia preň iné pravidlá.

Často kladené otázky

Ako riešiť konflikt s kolegom v práci?

Oslovte ho priamo a čo najskôr, nie cez kolegov ani cez nadriadeného. Opíšte konkrétne správanie a jeho dopad na vašu prácu a navrhnite pravidlo do budúcna. Dohodu si potvrďte písomne a o dva týždne overte, či funguje.

Ako riešiť konflikt s nadriadeným?

Vyžiadajte si stretnutie v súkromí a hovorte o dopade na prácu a výsledky. Pripravte si dva až tri konkrétne príklady s dátumom a navrhnite riešenie, napríklad písomné potvrdzovanie zmien zadania. Rozhovor zhrňte v následnom e-maile.

Môže byť konflikt na pracovisku prospešný?

Áno, ak ide o vecný spor a rieši sa otvorene. V štúdii CPP uviedlo 76 percent zamestnancov aspoň jeden pozitívny výsledok konfliktu, najčastejšie lepšie pochopenie druhých a nájdenie lepšieho riešenia. Škodí najmä konflikt, ktorý sa potláča alebo prejde do osobnej roviny.

Aké sú najčastejšie príčiny konfliktov na pracovisku?

Nejasné role a zodpovednosti, chýbajúce alebo skreslené informácie, rozdielny pracovný štýl, preťaženie a tlak na termíny, pocit nespravodlivosti pri odmeňovaní a rozdelení práce, reorganizácie a slabé vedenie.

Aký je rozdiel medzi konfliktom a mobbingom?

Konflikt je obojstranný, zvyčajne ohraničený a riešiteľný dohodou. Mobbing je opakované, cielené a jednostranné správanie skupiny voči jednému človeku s cieľom oslabiť ho alebo vytlačiť. Pri mobbingu dohoda spravidla nestačí a nastupuje dokumentácia a formálne kroky.

Kedy sa obrátiť na inšpektorát práce?

Keď máte podozrenie, že zamestnávateľ porušuje pracovnoprávne predpisy a interné riešenie neprinieslo nápravu alebo nie je bezpečné. Podnet by mal čo najpresnejšie uviesť, čo sa stalo a proti komu smeruje. Pred podaním podnetu majte prípad zdokumentovaný a konzultujte ho s advokátom.

Kedy je lepšie zmeniť prácu?

Zmenu zvážte, ak sa konflikt dlhodobo opakuje, poškodzuje vaše zdravie alebo pracovný výkon a firma napriek upozorneniam nerobí nápravu. Ak sa rozhodnete hľadať nové prostredie, môžete si pozrieť aktuálne voľné pozície HEADSCOUT a komunikovať s nami diskrétne.